銀行推進運營後台“三大中心”建設經驗材料

銀行推進運營後台“三大中心”建設經驗材料

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近日
，XXXX行全麵應用集中監管平台，至此，經過近一年的時間
，該行在全省二級分行中率先全麵完成“三大中心”建設
，初步實現了運營管理的規範化，切實提高了櫃麵業務風險防控能力。

回顧該行“三大中心”建設的曆程，一組組數據振奮人心：到<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />6月15日，僅用41天時間即完成了轄內XX個營業機構、XX個營業窗口的遠程授權上線推廣工作
，上線率100%；以XX名專職遠程授權員替代了營業機構原來的XXX名二級主管
，筆均授權時間XXX秒

；到8月29日，實現了集中作業
，優化了操作流程，減輕了營業機構操作壓力；到11月26日
，全麵應用集中監管平台

，實施集中監控，實現了櫃麵業務影像化、事後監督自動化、業務信息共享化

、櫃麵業務監控立體化。

速度源自於關注度。“三大中心”建設是XX行黨委確定的“一號工程”。XXXX行新一屆黨委成立後，針對運營管理薄弱的實際，決定舉全行之力推進“三大中心”建設
，並以此為“敲門磚”，全麵提升運營管理規範化水平。在“三大中心”建設推進過程中，成立了領導組織，明確了責任部門，主要領導給予高度關注
，行長親自過問、靠前指揮

，主管行長多次主持召開專題會議，及時協調解決建設過程中出現的各類問題
，從根本上保證了工作進度。

質量源自於精心部署。為打造全新運營模式，XXXX行由行領導帶隊，先後組織人員到深圳

、長(chang)春(chun)考(kao)察(cha)學(xue)習(xi)，並(bing)在(zai)充(chong)分(fen)調(tiao)研(yan)的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)
，結(jie)合(he)實(shi)際(ji)製(zhi)訂(ding)了(le)實(shi)施(shi)方(fang)案(an)。為(wei)抓(zhua)實(shi)後(hou)台(tai)中(zhong)心(xin)場(chang)地(di)建(jian)設(she)，專(zhuan)門(men)騰(teng)出(chu)辦(ban)公(gong)場(chang)所(suo)
，對(dui)中(zhong)心(xin)場(chang)地(di)進(jin)行(xing)了(le)整(zheng)體(ti)改(gai)造(zao)，配(pei)備(bei)了(le)監(jian)控(kong)、儀器
、辦公桌椅等硬件設施，達到“三大中心”建設的標準要求。在全轄範圍內公開選拔專業技能對口、政治素質過硬的業務技術骨幹，采取分批次、有側重的培訓
，配齊、配強推廣和運行人員
，確保高質量完成集中培訓演練。為保證精準實施，XXXXX行按照循序漸進、由易到難

、合(he)理(li)有(you)序(xu)的(de)原(yuan)則(ze)做(zuo)好(hao)時(shi)間(jian)安(an)排(pai)和(he)質(zhi)量(liang)控(kong)製(zhi)，通(tong)過(guo)先(xian)實(shi)施(shi)全(quan)轄(xia)手(shou)工(gong)集(ji)中(zhong)事(shi)後(hou)監(jian)督(du)過(guo)渡(du)，在(zai)分(fen)行(xing)營(ying)業(ye)部(bu)搞(gao)集(ji)中(zhong)作(zuo)業(ye)和(he)授(shou)權(quan)試(shi)點(dian)
，積(ji)累(lei)了(le)推(tui)廣(guang)經(jing)驗(yan)
；在上線初期，通過分析流程變化，廣泛聽取各層次管理人員和操作人員的感受和意見
，逐步形成了符合實際的“三大中心”操作流程；在三大係統切換上線衝刺階段，專門製定了詳細的切換進程表
，逐日逐項落實切換上線工作，參與係統上線推廣工作的人員
，充分發揚“5+2”和“白加黑”的苦幹、實幹精神
，為順利實現係統切換奠定了堅實基礎。

效率源自於統籌協調。“三大中心”建設涉及麵廣，需要各部門協同作戰。在人員選配上，運營管理部協調人事部門，製訂了公開選拔方案，各支行全力支持“三大中心”建設人員選調工作。在人員管理上
，中心人員人事關係和工資關係全部上收到市行，以二級部的形式單獨管理，確定工資標準；XXXXXXX部通過完善招待所和食堂設施，統一安排食宿，並做到福利待遇與機關員工一致；在財力保障上
，財務會計部單獨劃出固定資產指標，優先滿足“三大中心”建設設施配備要求。

安全源自於科學管理。針對“三大集中”初期階段可能出現的崗位製約和監督控製等薄弱環節，XXXXX行始終堅持高標準
、高質量的要求，科學管理
，保證項目建設質量
，切實加強風險防範。一抓製度完善。指定專人為後督中心
、授權中心現場管理員，全麵抓好組織建設
、崗位配置
、管理機製、業務學習的落實
，製定“三大中心”內部管理製度

，明確各業務環節操作標準。二抓外包人員管理。明確外包業務人員在業務運行、日常管理方麵的責任，及時做好業務憑證掃描
、補錄、入ru箱xiang等deng的de駐zhu場chang管guan理li，嚴yan格ge憑ping證zheng傳chuan遞di等deng外wai包bao環huan節jie的de交jiao接jie手shou續xu和he責ze任ren邊bian界jie。同tong時shi建jian立li了le監jian督du管guan理li和he後hou評ping價jia等deng機ji製zhi
，確que保bao不bu發fa生sheng重zhong大da風feng險xian和he差cha錯cuo。三san抓zhua授shou權quan中zhong心xin管guan理li。授shou權quan中zhong心xin負fu責ze人ren每mei天tian對dui授shou權quan成cheng功gong的de業ye務wu按an交jiao易yi類lei別bie進jin行xing抽chou查zha複fu審shen，對dui在zai抽chou查zha中zhong發fa現xian的de問wen題ti進jin行xing分fen析xi總zong結jie，及ji時shi規gui範fan授shou權quan主zhu管guan授shou權quan標biao準zhun，並bing及ji時shi在zai運yun行xing通tong報bao中zhong加jia以yi提ti示shi，進jin一yi步bu規gui範fan各ge行xing前qian台tai櫃gui員yuan操cao作zuo，以yi達da到dao上shang下xia聯lian動dong、統一操作、共同規範的目的。四抓隊伍思想建設。通過形式多樣、內容豐富的教育培訓，使“三大中心”隊伍能夠始終保持積極進取
、奮發有為的良好精神狀態

，全麵克服運營管理條線點多、麵廣
、戰線長、工作難度大等畏難情緒
，有效防止主觀厭戰
、工作標準降低、管理漏洞頻出等問題出現

，持續提高條線人員業務素質和崗位勝任能力。